Максим Воробьев: «Мы довольны, что нам оказалось с Геннадием Николаевичем по пути»
Запостить в:10.05.2012
Максим Воробьев — о своих влиятельных партнерах, импортном мальке и временами непонятном Дерипаске
Максим Воробьев умеет находить партнеров по бизнесу. В новую для себя строительную отрасль в то время, когда интересы большинства крупных девелоперов были сосредоточены на столичном рынке, он решил зайти через Санкт-Петербург — и не в одиночку, а с «Главстроем» Олега Дерипаски. Через несколько лет Воробьев взялся за масштабный проект комплексной реновации 22 кварталов хрущевок в Санкт-Петербурге — и снова с влиятельным партнером, председателем совета директоров и совладельцем «Евраз групп» Александром Абрамовым. А в 2011 г., когда самый первый бизнес Воробьева — рыбная группа «Русское море», — казалось, был почти готов пойти ко дну, о приобретении примерно 30% компании объявил фонд Volga Resources, управляющий активами Геннадия Тимченко. После этого Воробьев вошел в советы директоров как минимум двух активов, подконтрольных Тимченко, — нефтегазового строительного подрядчика «Стройтрансгаз» и производителя напитков «Акваника». Но не стоит искать в этих партнерствах вторых смыслов, настаивает Воробьев: причины у всех у них рыночные.
— Как давно вы познакомились с Геннадием Тимченко? Как получилось, что он стал вашим партнером по рыбному бизнесу?
— Знакомство и партнерство практически совпало по времени, это был 2011 г. И интерес был очень понятный. «Русское море» активно развивается. Такие проекты, как переработка, аквакультура и добыча, требуют серьезных финансовых ресурсов, масштаба, если хотите. Вот мы и стали искать партнера, которого могла бы заинтересовать наша стратегия. Предложили нескольким фондам, общались с разными бизнесменами и промышленными группами. И довольны, что с Геннадием Николаевичем нам оказалось по пути.
В аквакультуру мы вложим $100 млн за три года. В этом бизнесе, как известно, есть объективные природные, биологические и другие риски. Более того, он требует хороших международных связей и самых современных технологий. Так что здесь одних моих сил и финансовых ресурсов явно недостаточно — результата в одиночку не добьешься. Поэтому мы предложили партнерство [фонду] Volga Resources.
Ну а про добычу — отдельная история. Проект большой и, я уверен, очень важный для страны.
— Вы были до этого знакомы с Тимченко?
— Нет, но много слышал. Мы предложили им принять участие в развитии «Русского моря», и их это заинтересовало. Они сказали: «Аквакультура? Все равно к этому придем — верим. Добыча? Все равно тема с судами и гигантским CAPEX возникнет — верим. Считаем, что перспективно». Договорились, что они у меня покупают пакет — около 30%. В совет директоров вошли Курт [Сандэй] и Глеб [Франк], теперь у нас есть акционерное соглашение, по которому мы вместе управляем компанией.
— Эта сделка выглядела бы совершенно обычно с точки зрения бизнеса, если бы из нее можно было исключить все родственные и дружеские связи, которые есть у ее сторон. Все-таки вы — сын вице-спикера Совета Федерации и брат вице-спикера Госдумы от «Единой России», Геннадий Тимченко — давний друг Владимира Путина, а Глеб Франк, помимо того что зять Тимченко, еще и сын гендиректора «Совкомфлота» и бывшего министра транспорта Сергея Франка.
— Да, мы и сейчас не считаем, что в этой сделке есть что-то уникальное. Все перечисленные вами имена действительно известны. И что дальше?! Кто-то занимается бизнесом, кто-то творчеством, политикой или еще чем-то увлекательным. У меня широкий круг общения. Я работаю и поддерживаю отношения со многими людьми — умными и успешными, богатыми и не очень. Но далеко не всем, а точнее, никому этот проект не показался однозначно безрисковым. А Volga в такой ситуации сказала: «У нас есть средства, мы готовы». И я такую поддержку ценю!
— Они вам это сказали на уровне менеджмента или основного владельца?
— Вы как-то сомневаетесь в квалификации специалистов Volga Resources? В фонде работают профессионалы, которые не первый год занимаются сделками по слияниям-поглощениям. Там грамотные иностранные и российские специалисты с безупречной репутацией.
Они все оценили. Ко мне на due diligence 15 человек приехали — я столько людей даже при IPO не принимал — специалисты по налогам, Ernst & Young… Все разобрали по запчастям, никаких подарков никто никому не делал. Абсолютно рыночная сделка, цена была зафиксирована по котировкам на тот момент. У них активная инвестиционная стратегия, и они поверили в «Русское море»: акция стоила тогда 70 руб., а сегодня стоит 110 руб. Пока выглядит как не самая плохая инвестиция…
— После того как Volga стала совладельцем «Русского моря», вы вошли в совет директоров компании «Акваника» — одного из крупнейших в России производств безалкогольных напитков мощностью 500 млн л в год. Volga потратила на строительство этого завода $100 млн.
— Это давняя инвестиция Volga. Но все-таки построить завод — это одно, а продажа продукции — совсем другое. Они представили проект — интересный, перспективный. Но не были уверены, что идут правильной дорогой с точки зрения маркетинга, дистрибуции. Попросили нашего совета. Мы посмотрели. Построен прекрасный завод — думаю, один из лучших в России. Скважину искали очень долго — и это вода из уникального реликтового моря. Так что думаю, скоро вы про «Акванику» услышите.
— Посмотреть и принять участие вам предложили с точки зрения управления или с точки зрения участия в капитале?
— И то и то. Договорились, что у нас будет опцион на значимый объем — до 50% компании через три года. Это опцион не только мой, а всей моей команды. Так же, как в «Русском море», у нас там независимый менеджмент: генеральный директор [Владимир] Сенькин [председатель совета директоров «Седьмого континента» и бывший гендиректор «Ленты»], маркетинговый директор Татьяна Третяченко, вся остальная команда из разных FMCG-компаний. Два FMCG-актива дают синергию в размещении рекламы, креативе, дистрибуции, переговорных условиях с сетями.
— Помимо «Акваники» вы вошли в совет директоров еще одной компании, совладельцем которой является Тимченко, — «Стройтрансгаза».
— «Стройтрансгаз» — это гигант. За последние годы там было много вопросов, как следствие, неважные результаты. Наследство досталось очень тяжелое: долги, незаконченные объекты, международные стройки. У нас есть опыт и довольно сильная команда на девелоперском направлении. Поэтому нас [с гендиректором «СПб реновации»] Артуром [Маркаряном] пригласили в качестве независимых директоров.
— Но ведь жилое и инфраструктурное строительство — совсем разные бизнесы?
— Да, есть везде своя специфика. Но принципы похожи: проект, бюджет, исполнение… Просто нужен профессиональный подход, свежий взгляд — это увидели именно в нас. Управление в «Стройтрансгазе» требовало изменений, компания уже активно занималась реорганизацией, реструктуризацией активов и долгов. Здесь в чистом виде менеджерская, управленческая задача, и мы с этой задачей постараемся справиться.
Сегодня идет сокращение издержек, внедряем проектное управление и систему мотивации, налаживаем работу совета директоров, пересматриваем полномочия. «Стройтрансгаз» уже другой. Думаю, что у Volga есть стремление сделать из него лидирующую строительную компанию в стране, а наше скромное участие поможет приблизить желаемый результат. Считаю, что предпосылки для этого есть. Интересно этим заниматься.
— Наши источники говорят, что вы приобретаете долю в «Стройтрансгазе»…
— Поживем — увидим. Мы не ограничиваем для себя будущее — иначе невозможно развиваться. Нам нравится решать сложные, масштабные, нестандартные задачи. Кто-то сказал: «Если идея не кажется сумасшедшей, она ничего не стоит». Вот так и у нас со «Стройтрансгазом». Да, есть те, кто говорит, что это мертвый гигант, который ни на что не способен, мы с этим не согласны. «Стройтрансгаз» — это, пожалуй, единственная российская строительная компания в этой сфере, которую знает весь мир. И это будет лидер отрасли, способный осуществлять самые амбициозные проекты. У меня нет в этом никаких сомнений.
— Так вы обсуждаете покупку доли или нет?
— Я считаю, что пока мы еще очень мало сделали для этой компании. Будем работать — будет видно. Купим — объявим. Пока никаких сделок и ничего такого, о чем стоило бы писать, нет.
— Какие еще бизнесы кроме рыбного и девелоперского у вас есть?
— Все бизнесы я вам перечислять не буду. Я хочу создать интернет-фонд, который будет вкладывать в большие и маленькие интернет-проекты, например в интернет-торговлю. Это могут быть как венчурные стартапы, так и уже существующие проекты. Возможно, первые сделки мы проведем в этом году. Пока речь идет о фонде объемом примерно $50 млн — это будут деньги пула инвесторов.
— Что конкретно выиграло от публичности «Русское море» как компания?
— Во-первых, партнеры воспринимают нас как более надежных. Во-вторых, ставки по кредитам действительно снизились. В-третьих, люди, которые работают в компании и участвуют в опционной программе, чувствуют, что строят своими руками большую долгосрочную историю, что компания — это не просто cash machine, заработали и разбежались. Тот, кто не верит, продает свои акции и занимается чем-то другим.
— В кризис «Русское море» потеряло долю рынка. Преодолела ли уже компания последствия кризиса и удается ли ей теперь эффективно противостоять конкурентам?
— Рыбный бизнес — это бизнес частных компаний и гигантской конкуренции: в каждом сегменте в России сегодня работают сотни компаний. Возьмешь статистику по импорту, экспорту, переработке — каждым из этих бизнесов занимаются сотни маленьких компаний, индивидуальных частных предпринимателей, которые что-то продают, покупают, коптят, везут. Это бизнес очень быстрый, очень низкорентабельный и, к сожалению, все еще очень непрозрачный в первую очередь с точки зрения налогов и таможенных пошлин. У «Русского моря» сначала был период бурного агрессивного роста, тогда же компания готовилась к IPO. Агрессивная стратегия роста поддерживалась высокой долговой нагрузкой. Когда произошел кризис, мы сформулировали задачу: нужно выжить. Вынуждены были жестко снижать издержки и, в принципе, спасать компанию, потому что $250 млн долга для «Русского моря» были смертельной нагрузкой в кризис. Мы сократили оборотный капитал, выплатили долги, всё рефинансировали — никого не подвели. На сегодняшний день наша задача не рост, а операционная эффективность, развитие «Русского моря» как вертикально-интегрированного холдинга, который будет стабильно прибылен независимо от потрясений ни на российском рынке, ни на международном.
— Многие инвесторы считают, что не знать об эпидемии, которой поражена рыба в Чили [из-за нее страна на несколько лет фактически остановила экспорт], и о неминуемом росте цен на норвежскую рыбу компания к моменту размещения не могла. Однако во время IPO «Русское море» о таких прогнозах не объявляло. Инвесторы говорят, что это серьезно снизило уровень их доверия к компании.
— Нет, так инвесторы точно не считают! Потому что если вы проведете анализ роста и падения акций за период, что они котируются на бирже, то увидите: с доверием проблем нет. Потребительский сектор упал, а наши акции выросли. Предугадать все, к сожалению, невозможно — в мире каждую минуту что-нибудь меняется. А бизнес — это всегда риск, поэтому он и приносит прибыль. Мы вот чилийскую эпидемию могли бы преодолеть более развитой аквакультурой…
— И что же вам мешает выращивать рыбу искусственно?
— Сегодня в России доля аквакультуры — около 3% от всего рынка, а мир потребляет больше 50% искусственно выращенной рыбы. Россия добывает 4 млн т, а выращивает — 140 000 т. Это смешные цифры: если следовать мировым тенденциям, должно было быть 4 млн т дикой рыбы и 4 млн т мы должны выращивать. Это колоссальное количество рабочих мест и всегда свежая рыба. Но эта отрасль вообще не развивается. Закон об аквакультуре до сих пор не принят, малек весь импортный, своих кормов у нас нет, ветеринарный контроль недостаточный.
— Сейчас ветеринарным контролем вашего бизнеса занимаются Россельхознадзор и Роспотребнадзор. Периодически возникают разговоры о передаче этих полномочий Росрыболовству. Вас какое из этих ведомств в качестве контролера больше устраивает?
— Для нас по большому счету не принципиально, кто будет контролировать, — лишь бы контролировали. Мы выступаем за усиление ветеринарного и санитарного контроля по одной простой причине: это неотъемлемая часть продовольственной безопасности. Мы не понимаем зачастую, из чего сделаны продукты — есть ли там антибиотики, генно-модифицированные корма? Нельзя завозить плохие продукты в Россию, потому что нет практики их вывоза обратно, а значит, они так или иначе находят путь на неорганизованные рынки. Поэтому ветеринарный контроль должен быть вынесен за пределы страны.
— Вы имеете в виду переход к системе поставок только с аккредитованных российскими службами предприятий?
— Конечно. Например, американцы проверили вьетнамские заводы, четырем разрешили поставки на свой рынок. Японские врачи находятся в Норвегии и проверяют каждую партию рыбы, которая отправляется в Японию — на самый требовательный рынок. Кто будет проверять — нам вообще не важно, лишь бы были четкие правила игры и все было строго.
— Вы обсуждали возможное приобретение Находкинской базы активного морского рыболовства (НБАМР). Эта сделка состоится?
— У нас есть озвученная стратегия: мы хотели бы сделать компанию «Русское море» вертикально-интегрированной, от добычи до полки. На Дальнем Востоке у нас работает серьезный профессионал Петр Савчук, который раньше руководил НБАМР, а сейчас представляет наши интересы и выбирает возможных партнеров для создания совместных предприятий, покупки, производства. Необязательно кого-то покупать, можно, например, сделать совместное предприятие. Были встречи и обсуждения в прошлом году, в этом году активной фазы нет.
— У НБАМР фантастическая рентабельность: 51% по валовой прибыли и 31% по чистой в 2010 г. Эти уникальные цифры или общие для добывающего сегмента?
— Цифры действительно на уровне газовых компаний или интернет-мейджоров. У них рентабельность больше, чем у крупнейших мировых добытчиков! Но посмотрите на список их судов и год их выпуска. Я 1976 года рождения, мне в этом году 36 лет. А их судам — 37. Когда я задаю вопрос любому специалисту, сколько может плавать это судно, они отвечают: разумно — до 30 лет. Все остальное — пролонгация, которая с каждым годом будет стоить все дороже. Спроси любого рыбака: что с судами? Они через пять лет начнут сыпаться, причем все одновременно, и у нас будет половина флота. А еще через пять лет 25% уйдет. Элементарный расчет: мы сегодня ловим 4,5 млн т рыбы, хороший пароход в год должен ловить 40 000 т в год. Современный крупнотоннажный траулер-морозильщик стоит $100 млн. Стране таких пароходов нужно 100 штук. Нужно вкладывать в новый флот, и эта задача по масштабам сопоставима с развитием автомобильной или авиационной промышленности. Нужно современное экономически эффективное судно. [Гендиректор Объединенной судостроительной компании (ОСК) Роман] Троценко сказал: у нас есть современный норвежский проект судна, на верфи в Финляндии — одной из крупнейших в мире, которая делает в том числе и ледокольный флот, — делаем оснастку, в Калининграде или в Питере делаем корпуса, в России будет вся база по обслуживанию. Сделав два-три типовых проекта, будем их серийно выпускать.
— И где «Русское море» возьмет на это деньги?
— Да денег-то можно было бы взять, есть другая проблема: квот-то нет! Квоты сегодня распределены на компании. В мире есть две системы распределения квот: либо под киль (т. е. из расчета на судно. — «Ведомости»), либо на компанию. Если квоты распределены на компании, то у нас есть квоты и есть пароходы 1975 г. выпуска, которые мы облавливаем, налогов платим столько, сколько платим, суда новые не покупаем, ресурс продлеваем. Но при таком подходе вы не покупаете пароходы, а если я хочу их купить — у меня нет квот. Поэтому ОСК говорит: ребята, у нас есть верфи, мы хотим строить пароходы, но давайте какую-то часть квот выделим под киль. До 2017 г. квоты закреплены по историческому принципу и никак не привязаны к судам, поэтому стимулов к продолжению этот проект не получил. Но это вопрос времени: всем понятно, что пароходы нужно будет покупать — и в гигантском количестве.
— А не проще купить уже построенные импортные пароходы?
— На $10 млрд? И сколько тогда будет стоить наша рыба? В 2 раза дороже? А обслуживать их как? В Германию гонять с Дальнего Востока? Все равно через 10 лет или через 15 рыболовецкая отрасль будет иметь другой вид. Какой — пока вопрос. Мы будем строить пароход или кто-то другой — но кто-то это делать рано или поздно будет. И мы, как «Русское море», готовы в эту историю играть. Потому что «Русское море» должно существовать 100 лет или 200 — когда меня уже не будет, оно должно уходить за мой горизонт планирования. Флот нужен — и этим нужно заниматься. Мы будем вертикально-интегрированной компанией. Раньше, позже, дороже, дешевле — это уже техника.
— Судостроительным проектом будет заниматься «Русское море» или его акционеры?
— Если говорить откровенно, то сегодня «Русское море» не совсем может потянуть этот проект. Если «Русское море» само будет неспособно привлечь финансирование и вытянуть этот проект, то у нас есть договоренность, что мы как акционеры будем помогать своими деньгами.
— Вы общаетесь с Олегом Дерипаской?
— Дерипаска — масштабный бизнесмен. В свое время мы его пригласили в Питер. Когда все вкладывали в Москву, мы говорили, что в Москве права на землю невозможно зафиксировать юридически и это авантюра, с которой можно вылететь в трубу. Одновременно в Питере есть гигантские площадки, права по которым были понятны, а купить их можно было на открытых аукционах: пришел — победил — заплатил — и строишь. Мы предлагали большому количеству людей: давайте посмотрим, здесь есть потенциал. Дерипаска умеет мыслить стратегически, на годы вперед, причем на такие годы, которые уходят за наши горизонты, — поэтому, кстати, он часто бывает непонятен. На наше предложение он ответил: да, мне интересно. Так мы и сделали с ним этот бизнес. Понятно, что с определенной периодичностью мы общаемся. Есть проект — мы его вместе реализуем. Сказать, что мы в жизни плотно связаны, я не могу.
Анфиса Воронина
Ведомости
